利益の出ない理由(1)

出典どこか忘れた・・・
ごめんなさい・・・

読んでなるほどなぁって思った
しかもWeb上ではこれが強く言えるのだろうと思った
Webでマスやっても、よっぽどじゃないかぎり勝てませんからね

ターゲットとなる顧客を絞る

大事ですねぇ

　 　ある程度の顧客に支持を受けて売上があがると、市場変化をよく観察しないまま、さらなる売上を拙速に追い求める経営心理に遭遇します。 　身の丈に合わない拡大志向は、当初の基準であったはずのセグメンテーションやターゲティングを破壊し、利益の出にくい脆弱な顧客基盤を生成します。 　 　これが利益の出ない理由の1番目「顧客が絞れていない」です。

　「顧客が絞れていない」状況は主に2つの要因が貢献します。

　(1) 競合追随による市場の同質化
　例えばスターバックスコーヒーは、1999年頃まではその斬新なスタイルが他のコーヒーチェーンを圧倒し、文化度の高い絞られた顧客層を惹きつけました。しかし2000年頃から、競合が追随したことによって、相対的に独自価値が損なわれ、結果「スタバにわざわざ来る絞られた顧客層」という定義自体が意味をなくしました。

　(2) 自社による顧客を問わない売上拡大
　そのような状況であるにもかかわらず、スターバックスは1999年以降、年100 店舗増ペースで拡大を継続しました。店舗拡大の結果、これまで馴染みのない顧客層まで姿を見せるようになり、早くからスターバックスにロイヤリティを示していた「絞られていたはずの顧客層」は、馴染みのない顧客層との同質化を拒み、ロイヤリティを薄めていきました。

　その結果、2002年決算でスターバックスは、約1.7億円の経常損益を出しました。求心力を失った既存店の利益減がその要因でした。
　
　●利　益＝売上ーコスト
　●売　上＝顧客単価（買上点数×アイテム平均単価）×購入回数×顧客数
　●コスト＝顧客獲得コスト＋顧客維持コスト＋その他コスト

　前回もご紹介したこの数式に照らせば、顧客数をある程度絞っても、別の変数で売上は増やせました。

　スターバックスでいえば、300店舗位のところでいったん出店ペースを緩めて、フードメニューやデザート、従業員教育などを更に強化し、買上点数や購入回数を増大させる戦略が考えられました。

　そうすれば「競合追随による市場の同質化」や「顧客を問わない拡大」に陥らずブランド価値と利益を維持・向上できていたのかもしれません。

セグメンテーションやターゲティングによって、顧客を絞られた状態が保てているからこそ【提供価値の独自性】が引き立つのです。しかし売上に関わる変数のうち『顧客数』だけは独自性とトレードオフの関係にあります。その他の要素は、逆に独自性を強化します。

　こうしてみると「顧客が絞れない」要因には、ある心理が関係しているように思えてなりません。

　顧客獲得重視の短期的なシェア争い。【マス・マーケティング依存症】

　コーヒーチェーンだけでなく、食品・化粧品・自動車・金融など消費財やサービス財の多くで、このようなシェア争いが見られます。

　シェア争いのなれの果て。
　それは業界全体で、市場の成熟・衰退を早めます。
　その結果、1店舗当の利益率は減少し、価格破壊も招きます。
　最終的には、上位2位以内の資本力の強い企業しか残れません。

　●売　上＝ 顧客単価（買上点数×アイテム平均単価）×購入回数×顧客数
　●売　上＝ 商品単価 × 個数

　経営とマーケティングの融合を図るなら、売上については上記2つの側面から捉えていることが肝要です。【商品単価×個数】概念でしか売上管理がなされていないとすれば【マス・マーケティング依存症予備軍】といえるでしょう。なぜなら、個数を短期的に増やそうとすれば、顧客を問わず値引きしてでも売るしかないという考えに陥りやすいからです。

　自社へのロイヤリティが見込める顧客を絞れていれば、

　(1)その顧客に
　(2)最もふさわしい商品・サービスを、
　(3)最適な数（店舗数/商品アイテム数など）・最適な頻度で提供し
　(4)提供価値の独自性の維持・向上を図りつつ
　(5)顧客から利益率の高い対価を得て
　(6)強固な顧客基盤に基づく安定した利益基盤を継続できる

　ということになります。
　市場が変化していても「顧客がほどよく絞れている状態」をキープすること。
　これが利益をあげる必要条件なのです。